Una empresa familiar siderúrgica atravesaba un fuerte conflicto generacional. La tercera generación impulsaba cambios estratégicos, mientras que la segunda buscaba preservar el legado de la primera. La falta de acuerdos había paralizado inversiones, capacitación, posicionamiento de marca y crecimiento comercial. Tras un diagnóstico integral, identifiqué que el problema central no era operativo sino de liderazgo y gobernanza. Trabajé con la familia para separar los roles familiares de los empresariales, estableciendo criterios profesionales para los cargos, sueldos acordes al mercado y una estructura clara de toma de decisiones. El resultado fue la creación del primer protocolo familiar, diferenciando herencia, dirección estratégica y operación. La familia comprendió que profesionalizar la empresa no implicaba perder el vínculo afectivo, sino protegerlo.